作者：秦可 通訊員：劉相純 日期：2004-8-9
至少有十年以上的時間，"困難企業"的帽子一直戴在濟南重型機器廠的頭上。工資、貸款利息、保險金等企業運轉最基本的條件，對于這家誕生于1949年、規模為山東省通用機電產品生產企業之最的工廠來說竟一度成為奢望。直到2004年初，董事長王伯之在職代會上總結上年的工作時才第一次大膽地使用了"輝煌"一詞，而這種變化僅僅發生在短短的四年間。
專攻優勢產品
四年多以前，在原濟南重型機器廠基礎上改制成立的濟南重工股份有限公司是企業逐步走出困境的開始。當時的兩件事給企業帶來了生機，一是原董事長劉華通過濟南機電國有資產公司以齊魯考格爾集團的名義為公司籌集到了2400萬元的啟動資金；二是2400萬元的資金被繼任董事長王伯之用在了恰當的地方。
"我沒有改變什么，也沒有玩什么新花樣，僅僅是把重點重新放回到了老產品身上，并盡可能地把企業的潛能發揮出來。"王伯之說。實際上，濟南重工在建廠初期由前蘇聯專家幫助設計的規模是相當宏偉的，但由于歷史原因，部分工序未能按照預期實施，即便是在這種情況下，公司目前所能承擔的鍛壓、車加工及滾齒規格在全國依然屈指可數。遺憾的是，這種能力一直沒有得到充分地發揮。在1996年企業處于最"低谷"的時期，機加工車間100余臺設備能夠經常運轉的僅有3臺，"只圖錢轉、不圖賺錢"的想法一時間成為企業的無奈選擇。
不只是濟南重工，由于大氣候的影響，許多機械企業都在上世紀90年代中期出現困局，無奈中有的企業開始變得浮躁起來，"全方位發展，多元化經營"成為當時的流行思想。濟南重工作為一家一直以鋼球磨煤機為主要產品的企業，卻"跨越式"地先后涉足了化工、電梯、汽輪機等多個與原產品大相徑庭的領域，其結果是不但沒有達到"東方不亮西方亮"的預期目的，反而使企業不可避免地滑入了"多元化陷阱"，幾項投資造成的直接損失總額高達2000萬元。
"如果企業擁有價值存量資產，包括技術存量、設備存量和人才存量等等，一定不要忽視它們，也不要輕易改變它們，回到我們有優勢的項目上來，變化會在不變中產生。"公司一位員工通俗地把王伯之這句話解釋為：留得青山在，不怕沒柴燒。1999年，公司銷售收入首次過億元；2003年，公司實現銷售收入2.44億元，回收貨款3.08億元；2004年，預計公司全年完成工業總產值可望達到4.8億元。濟南重工的主導產品鋼球磨煤機產銷量由當初國家電力總公司認定和推薦的7家企業中的倒數第一發展到了今天的第一位，并占到全國同類產品市場的70%以上，公司的潛能發揮到了歷史最高水平。
精選擴張領域
沙丘向前的推移總是令人難以察覺，但其在看似不變的狀態下卻以驚人的力量悄悄地實現著自己的變化，濟南重工的發展給人同樣的感覺。同在濟南的濟南二機床公司和濟南鍋爐集團被王伯之經常提出來與自己的企業進行比較，他認為，這兩家企業作為投資規模較大、產品不易變形的代表型企業與濟南重工有許多相似之處，兩家企業在近幾年的穩步持續發展與其堅持自己固有的優勢產品方向并不斷做大做強有很大關系，對于這樣的企業，穩住自己、不急不躁是成功的關鍵。
電廠項目的大規模建設和國際制造業中心向中國轉移一度給濟南重工帶來了機遇，國家實施宏觀調控政策、緊縮銀根后公司又不可避免地受到影響。在這種情況下，王伯之及時把目標對準了山東許多企業自行建設的自備電廠并取得不小的收益。如今，魏橋紡織、萬杰集團、南山集團等許多大型民營企業集團都已相繼成為濟南重工的新客戶。
死守老產品方向一成不變無異于作繭自縛，大的項目畢竟容易受到國家政策的左右，市場可能瞬息萬變，因此擴大未來的產品范圍以應對市場風云也一直在王伯之的計劃中按部就班地進行著，只不過王伯之選擇的是力所能及的和主導產品密切相關的領域。從去年開始，濟南重工就與天津水泥院開始合作開發水泥磨及水泥窯項目，雙方聯合研制的日產5000噸水泥立磨機是當前國內之最。此外，冶金設備、建材設備、環形鍛件、脫硫設備、工程機械、改裝車等都因能充分發揮公司的加工優勢而被確定為可以發展的方向，之所以選擇這些產品，除了因為它與磨煤機的制造工藝非常相近之外，還進一步挖掘了焊接專業的潛能，同時山東在上述領域的高市場占有率無疑也給企業提供了一個就近的大市場。
為了應對市場變化，公司還在組織結構和產業結構方面進行了適應性調整，成立了相對獨立的工程公司和專汽公司，分別以建筑鋼構、立體車庫和水泥散裝車為發展方向。在穩定低速筒式磨煤機市場占有率的同時，注重環保，屬于"朝陽產業"的FGD濕式球磨機產品也已開發完成，并已擁有數家用戶。
談到未來，王伯之認為，中國在裝備制造業領域的國際優勢不可避免，目前規模已居世界前列，只是水平上還存在差距，但中國的人才資源豐富，員工素質要高于一般發展中國家，因而具有進一步發展的基本條件。眼下許多重工企業在生產中忽視了環保成本，使其在競爭中占有優勢，但這種優勢是暫時的，王伯之說這種觀念必須早點兒轉變。盡管濟南重工剛剛步入健康軌道，資金并不充裕，但公司毅然把熱加工車間的爐窯燃料全部改為天然氣，僅此一項一次性就投資300萬元，每年增加成本近500萬元。
"雖然企業遠離市區，環保部門也暫無要求，但企業必須有長遠之計，現在多花點成本減少污染總比將來再用利潤去治理污染要好得多。"王伯之說。
點評
王伯之沒有帶領廠子接著走盲目多元化的道路，他選擇了依靠自己的核心技術產品---鋼球磨煤機，把企業從懸崖邊拉了回來，所以濟南重工有了做大的基礎�，F在，王伯之小心地探索著更為廣泛的領域，但是這些領域都是與他的主導產品密切相關的。
"雞蛋不要放在一個籃子里"曾一度成為企業多元化的哲理，盡管很多企業都不適合多元化。打一槍換一個地方，最后由"四面出擊"變成了"四面楚歌"的企業不在少數。
所以能不能實行多元化，關鍵是看企業平臺聚集了什么樣的資源。如果企業的主業在市場占有率、技術水平、管理水平等方面已經達到非常高的狀態，而且多元化是圍繞自身的核心技術、核心能力實行相關聯業務，而不是無關多元化，那么在做好主業的同時，不分散資源進入新的優勢領域才是上策。
王伯之正是這樣做的，因此濟南重工的發展之路對類似企業就有了更多的借鑒意義。
